- 物流4.0時代，看一家老牌物流企業的破局之道
今天的跨境物流行業，正站在一個十字路口——國內市場內卷加劇，利潤越做越薄，貨代公司成片倒下，頭部企業卻在加速併購。與此同時，出海潮起，人人都在談全球化佈局。這個傳統的行業，正在經歷一場無聲的洗牌。
泛遠國際控股集團有限公司（02516），這家有着20多年歷史的跨境物流上市公司，正展開一場面向未來的戰略重構。近日，金星匯與泛遠國際CEO王添天圍繞行業發展、企業戰略進行了一次深度對話。王添天，曾任職於TESCO、史泰博、亞馬遜等三家世界500強企業，又在敦煌網和阿里巴巴分別負責平台整體運營管理和跨境供應鏈業務。作為跨境供應鏈領域的老兵，於2025年初，加入了泛遠國際。
壹：物流4.0時代，行業會如何洗牌？
「物流4.0時代已經來了。」泛遠國際CEO王添天首先開門見山。
他梳理了中國跨境物流的四個階段：1.0是代理時代，物流企業只是UPS、DHL、FedEx、TNT等品牌的渠道商，賺信息不對稱的錢；2.0是跨境電商興起，端到端、門到門需求爆發；3.0是專項物流細分，產業拆分為A段（國內交航）、B段（國際運輸）、C段（清關）、D段（海外「最後一公里」），頭部效應顯現；如今進入4.0階段，這個階段的核心變化是所有人都必須更貼近消費者市場。
「不出海、就出局，這是我們董事長的戰略論斷，也是我們團隊的戰略共識。」王添天坦言，「如果不出海，對海外市場沒有把控，這家企業在物流產業裏只能淪為價值鏈最底層，沒有溢價價值。」物流企業比商流企業更難建立品牌價值，沒有品牌價值就沒有議價空間，而物流本身已處於價值鏈末端，這也是所有物流企業的戰略瓶頸。
隨着4.0時代的到來，行業迎來了新一輪的洗牌，有些企業甚至會被迫退出歷史舞台。至於哪些企業會被淘汰，王添天認為，一是「拼縫型」公司，靠倒賣他人資源生存，數字化讓信息越來越對稱，這類企業將失去空間；二是客群單一的公司，只有一兩個大客戶，不確定性風險極高；三是不願出海、不敢出海的「本土派」，當價值鏈最前端在海外時，不去就意味着把市場拱手讓給對手。
而能夠在這場洗牌中存活下來的企業，至少應該具備這幾個特點：要麼做深做透，在ABCD段中選一個模塊深耕；要麼客戶結構多元，用多客群對沖環境的不確定性風險；要麼具備出海意願與本地化能力，真正在海外落地建團隊、建倉配。
回顧過去一年，泛遠國際的每一步戰略佈局，恰恰不偏不倚地錨定了這三個方向——從新任高管團隊的加入，到美國關鍵資產的收購，再到對海外履約能力的系統構建，正逐一兌現泛遠國際為「從出口到出海」這盤大棋，落下了關鍵數子。
貳：泛遠為何選擇這樣一位CEO？
如果說行業4.0的判斷是泛遠國際對行業大勢的洞察，那麼戰略的落地需要一批具有國際視野和本土經驗的管理者，王添天的職業沉澱，行業背景，戰略同頻，無我心態等特質恰好符合公司對CEO這一關鍵崗位的需求，應該能夠在公司戰略轉型過程中發揮核心價值。他的18年職業沉澱、「無我」心態和戰略思考，都在指向同一個方向——幫助泛遠，在4.0時代完成一次蛻變。
「以前覺得能做成事是因為自己厲害，其實錯了。真相是平台賦予自己一個角色，在機遇下自己恰巧也努力了而已。」王添天坦言。他的職業履歷——從敦煌網到阿里巴巴，從業務一號位到平台管理者——恰好與泛遠向「物貿一體」轉型的需求形成共振。
近一年來，董事會要求的核心工作聚焦在三個方向：定戰略、搭班子、抓客戶。同時，公司也明確了面向未來二十年的「出海」戰略方向——「一體兩翼」，即以物流為底層主體，以貿易和金融服務為兩翼，從傳統物流公司向「物貿一體」的跨境供應鏈綜合服務平台進化。王添天解釋：「在ABCD段中，我們認為D段離消費者最近，抗風險價值最大，所以我們在海外加大了佈局的力度。但物流永遠在商流之下，我們也會進一步向商流延伸。」
明確了方向之後就要着手充實團隊力量。繼王添天之後，2025年5月，擁有逾22年併購與國際稅務經驗的KPMG原中國區併購稅務合夥人師迪特先生加入了公司，目標直指通過投併購實現出海方向的外延式增長。今年初，師迪特進一步被晉升為執行董事。泛遠國際兩位兼具平台巨頭背景與資本運作專長的高管相繼就位，釋放出一個明確信號：泛遠國際正在打造一支既能看懂產業趨勢、又能駕馭資本棋局的「夢之隊」。
最後是回歸客戶。王添天在採訪中表示，「客戶第一」是泛遠國際的文化基因，因此他在這一年絕大部分時間裏帶着核心班子深入一線。對泛遠而言，當戰略方向清晰、班子成型之後，最終還要為客戶創造價值。
值得強調的是，在「一體兩翼」的戰略框架中，數字化特別是AI驅動的數字化轉型被置於關鍵位置。因為物流是「吃資金」的行業，規模越大資金壓力越大，而數字化可以解決信任問題——當企業能通過數字化呈現真實訂單和交付流程，就能與銀行建立信任，獲得更多資金支持，進而為客戶提供基於物流的供應鏈金融服務。「當商流和物流都有的時候，企業就有了翅膀。再加上資金和風控能力，就變成天使了。」
從戰略定調到團隊搭建，從海外資產落地到數字化能力構建，泛遠國際過去一年的每一步，都在為「穿越物流4.0」積蓄勢能。而王添天的加入與推動，正是這股勢能加速釋放的起點。
叁：泛遠國際的投資邏輯
如果說「一體兩翼」是泛遠未來20年的戰略藍圖，那麼收購美國COPE Holding和Hyperlining Holding兩家物流公司，就是這張藍圖上落下的濃墨重彩的一筆。
2026年1月20日，泛遠國際公告收購這兩家美國物流公司51%的股權。這一動作，正是泛遠將戰略構想轉化為實際行動的關鍵一步：在美國本土搭建完整的「端到端」履約能力——倉儲與「最後一公里」配送——正是王添天在採訪中所說「貼近消費者市場」的硬核落地。
為什麼選擇美國？泛遠國際的判斷是：美國仍將是全球單一最大的消費市場，也將繼續是跨境電商物流的核心戰場。正如CEO王添天所闡釋的：「所有中國貨代都是本土起家，有意願、有自信願意去海外的，屈指可數。但泛遠最終要去的地方，就是要讓跨境電商物流產業出海。」他在採訪中反覆提及的「global to America」，也正是泛遠接下來3至5年繼續深耕美國市場決心的寫照。
在物流分工中，D段（海外「最後一公里」）是離消費者最近的地方，也是價值鏈的最前端。誰離客戶越近，誰的話語權就越大。通過併購COPE和Hyperlining，泛遠在美國擁有了自己的倉配能力和卡轉能力，不再是單純的跨境運輸者，而是能夠提供本地化交付的供應鏈服務商。
「無論是美國的公司、美國客戶，還是越南、中國的客戶，對泛遠來說都一樣，因為客戶都是在美國做倉配和卡轉。」王添天說，這種能力讓泛遠能夠對沖政策不確定性，同時還能真正貼近終端市場。
投資背後的另一個考量，是與泛遠現有能力形成價值匹配。王添天介紹道，併購不是為了講故事或做報表，而是基於泛遠對待併購對象一貫堅持的原則：其一，目標公司必須與泛遠現有或再發展的能力匹配，實現1+1>2；其二，看重目標公司實幹能力的創始人，用王添天的解讀，就是「哪怕不善言辭，只要務實肯幹」。
一旦有了美國本土的倉配能力，泛遠的「一體兩翼」戰略才有了真正的支點。物流主體扎根海外，才能為未來的貿易延伸和金融服務提供可能。這一步落子，不僅讓泛遠在出海浪潮中搶佔了先機，更讓泛遠的整體戰略構想從紙面走進了現實。
除了進一步深耕北美市場外，過去一年，泛遠國際也明顯加快了其他區域市場如南美、日韓、東南亞、歐洲等地區的業務佈節奏，持續為客戶提供多元化、低成本、一站式的高效跨境物流解決方案，為後續多區域進一步擴張預留接口。
肆：寫在最後
過去一年，無論是釐清戰略、投資基建，還是強化團隊、深扎客戶，泛遠正努力踐行難而正確的事情。公司的每一次選擇，都在傳遞一個信號：讓組織的力量超越個人，讓系統的能力支撐長遠。
至於出海，泛遠的選擇不是為了追風口。因為在所有人在談全球化的時候，泛遠已經在用併購回答「如何實現全球化」；在所有人都在聊數字化的時候，泛遠已經在思考「數字化究竟能解決什麼問題」。回歸商業本質，這種務實精進，或許才是這家企業能20多年不斷穿越經濟週期的迷霧、持續發展的底層邏輯。
泛遠正在用行動印證——全球化的本質是本地化，必須離客戶更近一步；通過專注海外履約能力的構建，扎得比對手更深；通過每一步穩扎穩打的基礎能力建設，走得比客戶預期更實。當洗牌結束、格局重塑的那一天到來，市場只會記住那些在變局中敢於下重注、敢於走出去、具有真正核心履約服務能力的企業。
